speaker: Sebastian Petrusch und Katharina Lowinski

topic: Away from the watering can – why targeted management is key to successful transformation

Hallo.

Danke.

Ja, herzlichen Dank!

Wir reden heute nicht über das Thema KI. Das glaube ich meist genannte Stichwort, sondern das zweit meistgenannte über Transformation und da vor allen Dingen über die wirtschaftlichen Aspekte der Transformation.

hin zu digitalen Abo Modellen.

Ich glaube, das Wort Giesskanne ist heute noch nicht gefallen. Wir glauben, dass eine Giesskanne ein tolles Tool ist, wenn ich eine grössere Fläche einheitlich bewässern möchte.

Das ist vielleicht sehr sinnvoll, wenn ich entweder ein sehr einheitliches Produkt habe oder eine sehr einheitliche Zielgruppe habe.

Aber das ist ja in der heutigen Medienwelt nicht mehr der Fall.

Wir haben mal die KI gefragt.

wie sie sich so ein Kongress sind, die so wunderschönen Landtagssaal hier vorstellt.

ziemlich einheitlich, wenn man sich so den Teilnehmerkreis anschaut, wenn ich ins Publikum blicke, sieht es ganz anders aus. Und hier wird es Leute geben, die eher ländlich wohnen. Es wird Leute gegeben, die in Städten wohnen. Es gibt Print Abonnenten. Es gibt e-payer Abonnenten. Und vielleicht gibt es sogar auch einen Abonnenten, der seine Print Zeitung gekündigt hat und als Verlag muss ich mir dann mal überlegen. Wie möchte ich dann mit dem umgehen?

Das heisst, wenn wir an die Transformation denken, ist es wichtiger, uns zu fragen, welchen Kunden möchten wir eigentlich, in welchem Kanal gewinnen, weil eben die Grenzdeckungsbeiträge nicht für alle Kunden identisch sind, ob sie Print oder digital haben.

Wir wissen, die Zukunft ist digital. Aber wie kommen wir da am besten hin?

wir uns anschauen, welche Erträge wir im digitalen haben. Die wachsen bei den meisten Häusern dankenswerterweise. Leider sind aber so gut wie keine Häuser heute schon so weit, dass man sagen kann, Sie haben die Transformation wirtschaftlich geschafft, dass sie unabhängig von Printerträgen sind.

und wir wissen auch alle, die Printerträge gehen leider zurück.

Wir haben sinkende Auflagen. Wir haben vor allen Dingen steigende Distributionskosten in Deutschland die 15 € Mindestlohnwerten kommen. Das ist eine Frage der Zeit.

und wir wollen dabei unterstützen, dass zum einen das digitale Wachstum durch fokussierten Einsatz von Marketingmassnahmen schneller wächst. Das Print.

langsamer singt und länger profitabel ist und den genötigen Cash und die Zeit für eine Transformation bereitstellen kann und dadurch insgesamt die Transformation wirtschaftlich funktioniert.

wenn wir uns jetzt mal so ein Ausschnitt eines Vertriebsgebietes anschauen.

wenn wir uns fragen, welchen Deckungsbeitrag mache ich mit einem E-paper? Das ist einfach. Das ist quasi der Umsatz- ein bisschen Payment Kosten, wo der Abonnent wohnt, ist egal für das Internet zahlt er ja selber.

Wenn ich aber mich anschaue, wie die Print Deckungsbeiträge sind, dann hängt stark vom Wohnort ab.

wenn es so ein ganz ländlicher Abonnent ist, dann kann es im Extremfall sein. Und das war bei den Kunden, bei denen wir gerade später darüber noch mal sprechen werden, tatsächlich bei einigen Abonnenten der Fall. Da waren die Zustellkosten eines Abos höher als die Erlöse, die man mit diesem Abo generiert hat. Das heisst, man hat jeden Monat Geld draufgelegt, ohne es wirklich zu wissen.

Es gibt andere Abonnenten. Da mache ich vielleicht noch einen geringen Deckungsbeitrag.

Da ist die Frage Wie lange bleibt er denn noch?

mache ich den auch noch, wenn 15 € Mindestlohn kommen.

Es gibt andere Abonnenten. Da ist das ungefähr identisch. Will ich den jetzt wandeln? Will ich den nicht wandeln? Das ist mir egal.

Und tatsächlich sehen wir auch Gebiete.

wenn man so den typischen das typische Preis Delta e Paper Print Abo hat von ungefähr 20 € wo ich mit dem Printprodukt einen höheren Grenzdeckungsbeitrag erziele als mit einem Digitalprodukt, einem E-paper.

Und wenn ich jetzt hier die Giesskanne ansetze und mache mal so eine.

bitte abonniere auch Wechsel aufs E-paper-kampagne. Wenn ich dann ganz, ganz viel Glück habe, dann wechseln genau die zwei Kunden mit dem absolut höchsten Print Tw in das E-paper. Und ich habe mir wirtschaftlich nur noch selber geschadet.

Was machen wir da jetzt?

unser Ansatz.

Wir bringen mal ein bisschen Farbe in die Karte.

Und zwar.

zeigt die Karte. Die Farben zeigen an, wie profitabel ein Trintprodukt ist.

hat sich so durchgesetzt. Rot ist meistens nicht so gut. Und je grüner es wird, desto besser wird es.

Das heisst so ein Kunden, der heute schon negativ ist. Den kann ich relativ ohne Rücksicht auf Verluste konvertieren.

ein Kunde, der eine geringe Profitabilität im Print hat.

den kann ich auf eine Konvertierung vorbereiten. Ich kann ihm ein E-Paper-Zugang nahelegen. Ich kann das speziell bewerben. Ich kann Schulungen anbieten und internationale Erfahrungen zeigen. Je besser ein Kunde darauf vorbereitet ist, desto höher sind die Konvertierungswahrscheinlichkeiten. Es gibt Beispiele aus Skandinaviens stampen in Göteborg. Die schaffen 70 % Konvertierung aufs E-paper, wenn sie sich aus der Zustellung zurückziehen.

bei den Kunden, wo es sogleich ist, kommt es dann auf Wahrscheinlichkeiten an. Wie hoch ist die Wandlungsquote, aber auch auf die Entwicklung. Dafür kann man Prognosen machen und in den grünen Gebieten, da sollten wir auf unsere Kunden möglichst gut aufpassen und sie pflegen die Printkunden, weil die wertvolle Deckungsbeiträge für die Transformation liefern.

und wie das dann genau funktioniert und was wir im letzten Jahr an einem Pilotprojekt mit der Nordwest Mediengruppe der Mediengruppe Oberfranken und der VHM gelernt haben, wird jetzt meine Kollegin Katharina Lowinski erläutern.

Ich habe ein Versprechen für Sie dabei. Wir wurden zwar als mathematischer Vortrag angekündigt, aber es gibt keine weiteren mathematischen Graphen mehr in dem Vortrag.

ähm Ich würde gerne einmal einleiten. Ich finde, es ist ein sehr plakatives Beispiel. Aber wir befinden uns hier ja in einem sehr geschichtsträchtigen Gebäude. Und wenn sie mal alle an die Decke schauen, steht dort auch ein.

Spruch auf Latein.

der im Endeffekt die Herrlichkeit und Unendlichkeit des Römischen Reiches propagieren soll. Die Österreicher haben sich das zu eigen gemacht. Und man sieht auch ganz schön hier fliesst Wasser. Ich interpretiere das jetzt mal als.

Wasser, Wein und Honig in Fülle und das ist im Endeffekt unser Auftrag, den wir auch zusammen mit unseren Pilotkunden den drei genannten Verlagen umsetzen wollen. Also, wie können wir es schaffen, dass Wein und Honig weiter in Fülle fliesst?

Wir wollen diese ähm

diese fünf Scores herstellen und irgendwie identifizieren. 5 ist ein Gebäude, was Deckungsbeitrags negativ ist. E, was im Deckungsbeitrag deutlich besser als ein E-Paper dasteht, um besser identifizieren zu können. Wo wollen wir Kunden wirklich konvertieren, wo vielleicht nicht und wo wollen wir vielleicht auch noch mal gezieltes Printmarketing machen?

um einen Deckungsbeitrag zu berechnen, brauchen wir den Umsatz.

und die Kosten eigentlich relativ einfach, den Umsatz, den haben wir meistens, weil wir wissen, welche Kunden in welchen Gebäuden leben, was die Herausforderung ist, ist die Zustellkosten pro Gebäude zuzustellen. Und da kommen wir mit unserem LMO-scoring.

und haben eine Methode gefunden, um die Kosten, die im Verlag Gesamtübergreifend in den verschiedenen Bezirken im gesamten Zustellgebiet auftreten, den Gebäuden im Endeffekt zuweisen zu können.

Dafür benötigen wir einige Daten.

das sind zum einen geografische Daten, aber natürlich auch die Kostenstruktur der Verlage, was sehr individuell ist.

und daraus entsteht eine Kostenfunktion, die wir jetzt als Graf nicht mitgebracht haben, aber jeden, der es interessiert, können wir gerne im Nachgang noch mal drauf eingehen. Und mit dieser Kostenfunktion können wir jedem Gebäude, egal ob es heute bereits beliefert wird oder noch nicht.

ähm diesen Score zuweisen.

Was wir dann letzten Endes gemacht haben, jetzt auch mit unseren Pilotverlagen innerhalb von einem Jahr ist dieses LMO- Scoring in einem regelmässigen Zeitraum zu aktualisieren.

über das gesamte Verbreitungsgebiet und sich auch den Verlauf anzuschauen, wie sich verschiedene Gebäude und vor allem auch verschiedene Cluster und Regionen eigentlich entwickeln.

Da haben wir drei Beispiele mitgebracht.

passend zu unseren drei Pilotverlagen. Jeder Verlag ist sehr unterschiedlich. Bei einem fliesst mehr Honig und Wein und bei dem anderen weniger.

Beispiel eins.

Entschuldigung, da bin ich einen zu früh gewesen.

sehr unterschiedliche Verlage, aber ein gemeinsames Prinzip, denn wir wollen das LMO Scouring nutzen.

quasi einen gemeinsamen Mindset zu nutzen, auch innerhalb der Verlage über die verschiedenen Bereiche.

ähm um LMO Scoring als Mittel zur Transformation zu nutzen.

einmal zusammengefasst die Insights aus diesem einem Jahr.

sind einmal durch diese differenzierte Sicht, die wir haben.

auf die verschiedenen Gebäude können wir sehr individuelle Massnahmen schneidern, was den Verlagen hilft.

mit diesen Handlungsmassnahmen, die ich auf der Folie vorher erwähnt habe, lassen sich auch ganz gute Guidelines für die verschiedenen Bereiche entwickeln und einsetzen, sodass wirklich jede Person im Unternehmen auch weiss, was eigentlich zu tun ist, wenn zum Beispiel ein.

noch nicht Kunde aus einem Gebäude anruft, was ein Score 4 ist, dass man auch weiss. Was macht man denn jetzt mit dem? Was bietet man den dem anfüllen Produkt?

Gleichzeitig allerdings auch in der Logistik können wir natürlich die Gebäude, die besonders kostenintensiv sind, und gleichzeitig dann auch noch negativ in Bedeckungsbeitrag sind, vielleicht gezielt.

nicht mehr beliefern, gezielt diese Kunden konvertieren.

die wichtigste Erkenntnis auch für uns aus dem einem Jahr ist allerdings auch, dass das LMO Scoring ähm ein gemeinsames Ziel für alle Verlagsbereiche eigentlich geschaffen hat, mit dem man ein Ziel vor Augen hat, um die Transformation weiter vorwärts zu bringen. Also, es gibt nicht unterschiedliche KPIs in den verschiedenen Bereichen und alle agieren so ein bisschen gegeneinander, sondern wir haben eine gemeinsame Mission.

und ähm.

Das ist auch eine unserer grossen Insights daraus.

Jetzt komme ich aber zu den Beispielen, die wir tatsächlich noch haben.

im Fall 1 fliesst mehr.

Wein und Honig.

ähm wir wissen, dass die Logistik relativ oder noch nicht ganz so teuer ist wie in anderen Bereichen in Deutschland. Wir haben einen sehr hohen Abo Preis, was dazu führt, dass wir im Durchschnitt sehr gute Gebäude.

haben wenig Gebäude im Score 5 in Equote Gebäude viel grün oder gelb.

Das heisst also, wir können feststellen, in welchen Regionen eigentlich ein Print Abo, äh, vielleicht noch eine gute Idee ist. Also, das Marketing für einen E-Paper. Möglicherweise gezielt zurückgenommen wird.

und in einem zweiten Schritt, vielleicht sogar das Marketing für ein Printprodukt wieder aufgenommen wird oder stärker fokussiert wird.

weil man weiss, hier gibt es Gebäude. Dort hätten wir mit einem Print-bonnenten einen grösseren Deckungsbeitrag als mit einem Abonnenten, der einen e-paper.

bestellt.

Gleichzeitig können für solche Regionen das LMOsgoing allerdings auch sehr gut als langfristiges Tool verwendet werden, um zu beobachten. Wie entwickelt sich denn diese Region? Vielleicht gehen ja doch einige Abonnenten aus diesem Landkreis zurück und von einem ursprünglich recht grün geprägten Regionen wird es plötzlich gelb oder rot. Und dann kann man sehr schnell Handlungsmassnahmen ableiten und sehr schnell agieren.

Unser, äh Case zwei ist genau anders rum gelagert. Dort haben wir viele Häuser auf dem Land.

Wir haben einen recht niedrigen Abo-preis und gleichzeitig sehr hohe Logistikkosten. Also viele Gebäude in Score 5.

Hier können wir äh ganz gezielt.

und das hat der Verlag in dem Zeitraum auch gemacht, ganz gezielt darauf eingehen und Kunden ansprechen, ob sie denn nicht vielleicht lieber ein e-paper hätten statt den Print- Abo.

ähm und dort, wo das mit dem vielleicht Ansprache nicht klappt, kann man auch noch andere Anreize setzen, um dort wirklich eine Konvertierung.

zu schaffen.

hier konnte also Kosten in der Logistik eingespart werden. Auf der einen Seite. Und es hat noch einen zweiten positiven Effekt in der Logistik geschaffen.

ähm vorher war es so, dass es einfach sehr viele Gebäude zu beliefern gab, aber relativ wenig Mitarbeiter in der Logistik, was häufig zu Stress im operativen Alltag führt. Und dadurch, dass jetzt eine Priorisierung da ist, welche Gebäude sind unsere wirklich profitablen Kunden?

konnte damit eine höhere Effizienz in der Logistik geschaffen werden und damit auch eine höhere Zufriedenheit in der Logistik und bei den Mitarbeitenden.

unser dritter Fall.

ist ein bisschen strategischer zu sehen.

ähm häufig ist es so, ja, bei ähm Regionalverlagen.

dass es auch Partner gibt, mit denen man kooperiert, gerade an den Grenzen des Zustellgebietes. Und man stellt vielleicht dort gar nicht seine eigenen Titel zu, sondern die Titel vom Partner und bekommt dafür auch einen.

Umsatz, der meistens aber nicht so hoch ist wie der eigene Aboumsatz. Dementsprechend könnten in diesem Scoring diese Gebäude eher nicht so profitabel ausfallen.

Und genau diese Erkenntnis können hier natürlich auch die Verlage ganz gezielt nutzen, um diese strategischen Partnerschaften anzugehen und noch mal zu überdenken, vielleicht noch mal nachzuverhandeln oder auch zumindest zu wissen, woran man ist und das noch mal gezielt nutzen.

ähm und

die Lage zu überdenken.

Das führt uns eigentlich zu dem grossen übergreifenden Punkt Transformation. Das ist ja etwas sehr Langfristiges, was man ansetzen möchte. ähm Wir sind der Überzeugung, dass das LMO Scoring helfen kann, um diese langfristige Transformation mitzugestalten und als ein Tool zum Monitoring und dann auch zur Steuerung zu nutzen.

und zu beobachten. Wie verändert sich denn das Zustellgebiet? Wo möchte man noch mal gezielt nachsteuern? ähm, was es uns eigentlich wichtig am Ende des Tages im Verlag und welche Bereiche kann man vielleicht noch mal mit Partnern anders verhandeln, etc.

W.

drei Hauptpunkte, die aus den einem Jahr mit unseren Pilotverlagen mitgenommen haben, die vielleicht auch ihnen helfen können, wenn sie ähnliche Herausforderungen haben. Darauf geht noch mal Sebastian ein.

V.

die Hauptlearning Takeaways Transformation braucht Transparenz. Packen Sie die Giesskanne weg und sprechen Sie Ihre Kunden individuell an, ob das, wenn der Kündiger Rückgewinnung ist oder schon bei der Bestellstrecke im Onlineshop leiten Sie den Kunden dahin, wo sie als Verlag die höchste Profitabilität haben.

ganz wichtig ist die Zusammenarbeit über alle Verlagsbereiche weg. Es ist nicht das Hauptziel der Logistik. Die Kosten einfach möglichst nur runterzuprügeln und vom Lasermarkt jetzt auf Teufel komm raus e Paper zu verkaufen, sondern.

packen Sie das in einen Korb. Haben Sie gemeinsame Zielsetzungen. Und dann kann man da Hand in Hand nach vorne gehen und wirtschaftlich das meiste rausholen.

und als letztes ist es wirklich Zeit zu handeln. Und jetzt da in die Umsetzung zu kommen.

die Profitabilität von Print wird nicht mehr in den Himmel wachsen. Die nächste Mindestlohnsteigerung kommt. Gehen Sie da in Aktionen, legen Sie los. Aber ich glaube, das machen die meisten ohnehin schon hier im Raum.

Herzlichen Dank für die Aufmerksamkeit. Wir stehen für Rückfragen et cetera gerne zur Verfügung und freuen uns auf den Austausch.

Danke.

Danke.